Etableringen av Akademiklassifisering

Mange klubber var ikke rustet til å håndtere den profesjonaliseringen man ønsket seg i utviklingsarbeidet i 2009. Det var få utviklingstrenere ansatt i klubb. De fleste jobbet deltid, og hadde for mange arbeidsoppgaver som ikke var relatert til trenervirksomheten. Ansettelsesforholdene var i tillegg basert på korte, midlertidige kontrakter med lav lønn.

I 2010 tok Norsk Toppfotball og klubbene en avgjørende viktig beslutning. Utviklingsmidlene, som var en andel av klubbenes medieavtale, skulle brukes som insentiver for å bygge opp en profesjonell stab av utviklingstrenere i våre toppklubber. Klubber som ansatte trenere med relevant kompetanse og en tydelig stillingsinstruks, fikk økonomisk støtte fra klubbenes fellesmidler.

Effekten av tiltaket var betydelig. Frem mot etableringen av Akademiklassifiseringen i 2017 økte antallet utviklingstrenere i heltidsstillinger fra 42 til 122. Denne utviklingen har fortsatt, og i 2025 er antallet økt til 259. I tillegg har toppklubbenes akademier 88 ansatte i stillinger over 50%, samt 93 ansatte i mindre deltidsstillinger.

I 2011 fikk vi etablert en lederstilling i akademiene våre. Utviklingsansvarlig (UA) skulle ha ansvaret for å bygge utviklingsstrukturer med riktig kvalitet i våre toppklubber. I 2014 ble denne stillingen en del av lisenskravet til Eliteserien. Dette grepet gav klubbene mer strategisk tyngde i arbeidet med profesjonaliseringen av spillerutviklingen.

Parallelt med satsningen på å øke antallet heltidstrenere, arbeidet TFS og klubbene med å utvikle kompetansen til de nye fagfolkene. Ambisjonen var å sette trenerne i stand til å forvalte det økte ansvaret knyttet til utviklingen av norsk toppfotball.

Som en del av dette arbeidet ble det etablert et omfattende referanseprogram, med mål om å holde toppklubbene oppdatert på bestepraksis innen spillerutvikling. De beste klubbene og nasjonene innen spillerutvikling ble nøye studert, og analyser av spillet og de beste spillerne ga viktige referanser for arbeidet.

Samtidig ble de norske klubbenes tilstand kartlagt; hvor sto klubber, lag, spillere og trenere innenfor de sentrale prestasjonsdrivende områdene for toppspillerutvikling? Hvilke potensielle prestasjonsblokkeringer kunne hindre oss i å nå våre mål? Et viktig poeng for oss var at vi måtte være varsomme med å kopiere, men heller oversette referansene inn i en norsk kontekst.

Som en del av referanseprogrammet etablerte vi antagelig verdens lengste og mest omfattende seminar for spillerutvikling på La Manga i Spania. Seminaret varte i åtte dager, og ble arrangert i 11 sammenhengende år fra 2010-2020. Målgruppen var utviklingsansvarlige og trenere i toppklubbenes akademier, samt trenerstudentene ved Norges Idrettshøgskole. Noen av verdens beste spillerutviklingsklubber og fagfolk ble invitert for å bidra. Parallelt med seminaret arrangerte NFF landslagsturneringer for våre G17- og G19-landslag.

I dag har vi videreført dette arbeidet og etablert et formalisert kompetanseutviklingsprogram for våre trenere og ledere i akademiene. Programmet består av 11 delprogrammer, utviklet av Norsk Toppfotball, Norges Fotballforbund, Toppfotball Kvinner og sentrale ressurspersoner fra relevante forsknings- og utdanningsinstitusjoner i Norge. Programmet er en del av en nasjonal strategi for å dyrke fram kunnskap og kompetanse som et konkurransefortrinn. I løpet av 2026 vil dette samarbeidet gi trenere og ledere i klubbene mulighet til å ta en akademisk grad.

Strategiprosessen for Norsk Toppfotball i 2022 pekte på sportslig ledelse som et prioritert område for den neste perioden. Målet er å etablere sportsjef med et overordna strategisk ansvar for å utvikle klubben sportslig. Som en konsekvens av dette, ble det i 2023 etablert en utdanning for sportslig ledere i toppklubb.

I vårt referansearbeid lot vi oss inspirere av Jim Collins’ forskning på hva som kjennetegner virksomheter som lykkes over tid. Collins studerte spesielt bedrifter i tre kategorier:

1. Bedrifter som har gått fra å være bra til å bli fremragende (Good to Great)
2. Bedrifter som klarte å holde seg på et fremragende nivå over lang tid (Built to Last)
3. Bedrifter som ikke klarer å holde seg på et fremragende nivå (How the Mighty Fall)

Hans beskrivelse av disse selskapenes utvikling, og hvilke endringer som påvirket overgangen til de ulike stadiene, framstår veldig likt dynamikken og mekanismene i en fotballklubb.

Av 1435 selskaper var det bare 11 som klarte å ta steget fra bra til å bli fremragende. Ett av kjennetegnene for disse 11 var at de klarte å definere sin X-faktor – det området hvor man skal ha sin kjernevirksomhet og hente ut sine konkurransefortrinn (The Hedgehog Concept).

Da Collins studerte disse selskapene fant han ut at X-faktoren vokste fram av tre dimensjoner som samspilte og overlappet hverandre:

1. Hva brenner vi lidenskapelig for?
2. Hva kan vi bli best i verden på?
3. Hva driver vår «økonomiske motor»?

Collins bruker modellen under med tre sirkler for å illustrere dette. Der disse tre dimensjonene overlapper hverandre, finner man sin X-faktor.

Collins presiserer at dette konseptet ikke representerer en målsetning som går ut på å bli best, en strategi for å bli best eller en plan for å bli best. Dette er en forståelse av hva man kan bli best til. Forskjellen er avgjørende, og det er like viktig å forstå hva man ikke kan bli best i verden til.

All operativ utvikling skjer i klubb. Derfor ble klubbutvikling en fjerde dimensjon i denne oversettelsen fra næringsliv til fotball. Norsk toppfotball trenger robuste og visjonære klubber som er gode og inspirerende arbeidsgivere. Vi trenger klubber med tydelig retning og en klar forståelse av hvem de ønsker å være i møte med seg selv og sine omgivelser. Dessuten trenger vi klubber som kan tåle å stå i utviklingsprosesser over flere år.

Vi arbeidet i tre år, før vi sammen med klubbene i 2013 definerte vår X-faktor. Underveis i prosessen stilte vi oss noen grunnleggende spørsmål:

• Kan vi i Norge bli best i verden på individuell, helhetlig oppfølging av unge spillere?
• Kan vi bli best i verden på å utvikle spillere som har kunnskap, evne og vilje til å ta ansvar for egen utvikling?
• Kan vi bli best i verden til å optimalisere læringsevne og læringstempo hos våre spillere, og sette de i stand til å håndtere spillet i all sin kompleksitet?
• Kan vi bli best i verden på å utvikle mentalt robuste spillere, som fra tidlig alder lærer å håndtere livets- og fotballens utfordringer?
• Kan vi bli best i verden på å utvikle fysisk robusthet? Evnen til å tåle spillet på øverste nivå, og samtidig håndtere store treningsmengder.
• Kan vi bli best i verden på samarbeid mellom skole og fotball gjennom hele skoleløpet fra 6-19 år?
• Kan vi bli best i verden på å utvikle trenere gjennom sitt daglige arbeid i klubb?
• Kan vi bli best i verden til å få til et ekte og godt samarbeid mellom bredde- og toppfotball?

Kan vi bli best i verden på å optimalisere det individuelle potensialet hos våre unge spillere?

Disse spørsmålene la sterke føringer på de neste grepene, og ledet fram til det vi definerte som vår X-faktor:

Kan vi bli best i verden på å optimalisere det individuelle potensialet hos våre unge spillere?

Som liten nasjon med få mennesker ble det viktig for oss å kunne få det beste ut av hver enkelt spiller som ønsket å bli god. I mange av våre referansebesøk så vi eksempler på det motsatte. Alt for mange nasjoner og klubber hadde et «darwinistisk» forhold til utviklingsarbeidet, med tøff belastning og lite individualisering. Mange spillere falt fra, men i et stort utvalg er det alltid noen som klarer å komme seg gjennom. Det var tydelig for oss at vi ikke kunne drive slik – både av hensyn til vårt menneskesyn, men også for å lykkes som en liten nasjon. 

Vårt utgangspunkt ble å ha et sterkt tilpasset individuelt fokus på læring og utvikling. Treningsprosessen vår setter derfor krav til at spillerne kartlegges på alle sentrale områder for ferdighetsutvikling. De arbeider etter individuelle utviklingsplaner, og blir fulgt opp gjennom video, spillersamtaler og digitale hjelpemidler. Et viktig poeng er at spillerne skal være delaktig i prosessen, slik at de lærer seg å ta ansvar for egen utvikling. Vi hentet også mye støtte for denne metodikken i Anders Ericsons forskning på ekspertiseutvikling og «Deliberate practice». Utvikling handler ikke så mye om talent, men om:

1. Målrettet, strukturert og krevende trening.
2. Kontinuerlig tilbakemelding og korrigering.
3. Utvikling av avanserte mentale representasjoner.
4. Langsiktig og intens innsats.
5. Systematisk refleksjon og bevist ferdighetsbygging.

I 2013 ble Nasjonalt Utviklingsforum (NUF) opprettet. Med dét fikk vi etablert en møteplass og et strategisk forum for utviklingsansavarlige i toppklubb. Forumet ble opprettet for å forsterke og effektivisere samarbeidet mellom klubb og TFS.

Ett av målene for samarbeidet mellom NUF og TFS var å utvikle et verktøy for å bygge utviklingsstrukturer med høy kvalitet i norske toppklubber.

Det tok tre år å utvikle verktøyet. Dataene fra vårt felles referansearbeid ble brukt i prosessen, og verktøyet ble utprøvd i arbeidet med flere klubber i 2014-15. Dette ble forløperen til AK-modellen og kriteriesettet som nå utgjør Akademiklassifiseringen.

I 2016, etter seks år med systematisk arbeid med toppspillerutvikling, bestemte toppklubbene seg for at tiden var moden for å heve kvaliteten ytterligere i de strukturene som var etablert. På et mandat fra eiermøtet opprettet NTF-styret en arbeidsgruppe som skulle utarbeide en modell og et fullverdig kriteriesett for Akademiklassifiseringen.

«Målet var vesentlig å forbedre fotballnasjonens prestasjonskraft gjennom å utvikle flere og bedre spillere på høyt nasjonalt og internasjonalt nivå.

Modell for kvalitetssikring av spillerutvikling i toppklubb

Det var et uttalt poeng at vi ikke skulle lage en modell som førte til uniformering, men ta inn over oss at Norge var et særegent land når det kom til geografi, demografi, klima, desentralisering og demokratisk innretning.

Akademiklassifiseringen skulle derfor sette klare standarder, gi retning, motivere og samtidig hensynta klubbenes egenart og ulike konkurransefortrinn i sine regioner.

Det innebar at Rosenborg med sine tre lag; G16, G19 og A-lag, i et rikt samarbeid med krets og breddeklubber skulle kunne klassifiseres på lik linje med Stabæk som hadde 400 spillere fra G7 til eget A-lag innenfor samme klubb. Denne fleksibiliteten er faktisk helt unik i Europa, hvor man i større grad setter uniforme krav til målbare størrelser som antall lag, spillere, baner, mm.

Klassifiseringen skulle fordele utviklingsmidlene fra felleskapets mediemidler, og sørge for insentiver til de klubbene som ønsket å satse på et utviklingsarbeid som bidro til å øke vår nasjonale og internasjonale konkurransekraft.

Den første Akademiklassifiseringen i 2017 representerte starten på en ny epoke for utviklingsarbeidet. Fram til 2022 ble 300 millioner kroner av mediemidlene investert i utvikling av unge spillere. Akademiklassifiseringen viste seg å være et unikt verktøy for å heve kvaliteten i dette arbeidet. Mange klubber satte seg i stor bevegelse, og for første gang fikk utviklingsarbeidet behørig plass i toppklubbenes styrerom. Kravene til hva akademiene var forventet å levere ble koblet mot klubbenes overordna mål for sport, forankret i tydelige strategier som ofte speilet mål om å bygge klubben ut mot omlandet for å skape sterkere identifisering med by, region og landsdel.

Den viktigste utviklingen skjer i klubb. Videreutdanningstiltak ble tidlig prioritert for å utvikle kompetansen i toppklubbenes akademier. John Hattie, en av verdens fremste forskere på hva som har størst effekt på elevenes læring i skolen, bekrefter at pedagogens kompetanse er avgjørende viktig. Utdannelse og videreutdannelse er avgjørende viktig, men den største effekten på pedagogens kompetanse er systematisk oppfølging i sitt daglige arbeid i klasserommet.

Da vi besøkte det mest suksessrike amerikanske fotballaget i NFL, New England Patriots i 2013, fikk vi innsyn i deres interne trenerutviklingsprogram. De presenterte det som en av de viktigste suksessfaktorene, for klubben som topper lista med 6 Super Bowl-trofeer. Klubben skolerte sine trenere gjennom seniorlagets spillmodell, og styrket gjennom det sin egen spill-identitet.

Vi oversatte disse to erfaringene til fotball, og i 2015 ble toppklubbene og TFS enige om å etablere rollen trenerutvikler (TU) som en del av kjernestaben i våre akademier.

Trenerutviklerens mandat var å sørge for:

1. At klubben satte sine trenere i systematisk utvikling, med individuelle utviklingsmål og en konkret plan for oppfølging. Oppfølgingen går på alle områder av treners kompetanse, med et spesielt fokus på spillet, individualisering av treningsprosessen og kvaliteten på det operative arbeidet i trening og kamp.
2. At klubbens fotballfilosofi, spillidentitet, ambisjon og verdier ble implementert i en klubbstyrt læringsskole for akademiets arbeid.
3. At klubbens planverk og pensum for toppspillerutvikling ble videreutviklet i et kontinuerlig samspill med erfaringer fra praksisfeltet og nye referanser.

I Akademiklassifiseringen i 2017 satte vi fart på denne rollen ved å gi alle våre klubber som kvalifiserte for 3 til 5 stjerner mulighet til å søke om midler for å ansette TU. I dag er denne stillingen obligatorisk for alle klubber på tilsvarende nivå. I revisjonsarbeidet etter AK-22 gjorde vi trenerutvikling til et eget område i AK-modellen (se fig.2.4 over). NTF Sport har sammen med klubbene etablert et eget utdanningsprogram for TU-rollen. Per nå har 26 av våre 30 AK-klubber denne stillingen på plass.

Som liten fotballnasjon med begrensede ressurser, har nasjonalt samarbeid alltid framstått som et viktig konkurransefortrinn. Gjennom samarbeid kan vi utnytte det store potensialet som ligger i å samordne ressurser og strategier innenfor norsk fotball, idrett, forskning og utdanning til beste for norsk fotballs utvikling.

Det er en sterk delingskultur mellom norske toppklubber. Så sterk at våre europeiske konkurrenter er sjokkert over at det er mulig for rivaliserende klubber å dele erfaring, kompetanse og skape felles utviklingsprosjekter for å bedre vår hjemlige liga.

Spenningen mellom toppklubber, men også mellom toppklubbene og nasjonale fotballforbund, er en konstant størrelse i internasjonal fotball. Ulike interesser – fotballfaglig og kommersielt, samt det faktum at forbundene ikke har klart å profesjonalisere seg like raskt som de fremste klubbene, er deler av årsaken.

I 2013 spilte denne spenningen seg ut i norsk fotball. Det resulterte i at NTF overtok eierskapet til Norsk Toppfotballsenter, som de inntil da hadde hatt sammen med NFF. I januar 2018, året etter den første Akademiklassifiseringen, skiftet TFS navn og ble til NTF Sport, og gikk med det fra å være et autonomt kompetansesenter, til å bli den sportslige avdelingen i Norsk Toppfotball. 

Høsten samme år opprettet NFF en avdeling for elitefotball under Lise Klaveness sin ledelse. Det førte til at det fotballfaglige samarbeidet mellom NFF og NTF igjen blomstret – både sentralt på Ullevaal, og lokalt ute i fotballkretsene.

Våre 32 toppklubber er spredt utover et stort land med svært varierende demografi. Til sammenligning, ville KFUM vært det nordligste laget hvis de hadde spilt i Allsvenskan! Hadde vi plassert Danmark i Norge, ville vårt naboland ha tatt opp området til Agderfylkene, Vestfold og Buskerud. Vår nasjonale fotballstruktur er organisert rundt 5 regioner og 18 fotballkretser med over 1600 klubber (se fig.2.6). Noen kretser har mange toppklubber, andre har ingen.

Avstander representerer en utfordring for mange av våre toppklubber. Muligheten til å bistå unge spillere med stort potensial i deres utviklingsprosess kan være krevende. Samhandling med fotballkrets og lokale breddeklubber er i enkelte områder derfor avgjørende for å utvikle en optimal modell for den enkelte toppklubb i sin region. Dette er en unik struktur i europeisk fotball som gir oss åpenbare konkonkurransefortrinn, gitt våre geografisk og demografiske forutsetninger.

Den norske fotballmodellen

Akademiklassifiseringen oppfordrer klubbene til samarbeid. To områder i AK-modellen adresserer dette spesifikt. Skole-fotball (område 8) og Samarbeidsmodeller (område 9).  

Det nasjonale skole-fotball-samarbeidet er antagelig det beste i europeisk fotball. Gjennom samarbeidsmodeller måles kvaliteten toppklubben har i samarbeid med egen fotballkrets, lokale breddeklubber samt forskning og utdanning gjennom relasjonen med universitet og høyskoler.

Samarbeidet mellom NTF og NFF er veldig sentralt for den utviklingen vi sammen har fått til.

NFFs mål er å ha verdens beste barnefotball. Fokuset er på god aktivitet, idrettsglede og tilhørighet, samtidig som de mest motiverte får nok – og god nok – trening. I 2014 opprettet NFF programmet «Kvalitetsklubb» for å styrke breddeklubbene administrativt, organisatorisk og sportslig. Siden oppstart har over 400 klubber blitt sertifisert. For å forsterke dette arbeidet opprettet NFF 18 stillinger i 2023, som skal styrke sportslige lederkompetanse og kvalitet i barne- og ungdomsfotballen ute i breddeklubbene.

Når barna våre fyller 12 år starter Landslagsskolen, som er NFFs modell for talentutvikling i samarbeid med toppklubbene. NFFs filosofi er bygd på dette helhetlige samarbeidet som knytter norske bredde- og toppklubber sammen. Landslagsskolen vokste ut av kretsarbeidet, og ble etablert i 2015. Det har en klar ambisjon om å identifisere og klargjøre spillere mellom 12 og 15 år for toppfotballen og aldersbestemte landslag. Fra 16 til 20 år er det primært toppklubbene i samarbeid med landslagene som foredler våre beste unge spillere og klargjør dem for en toppspillerkarriere.

Aktivitetsnivået på aldersbestemte landslag har økt med 50 % fra 2012 og frem til i dag. Dette er med på å gi de mest lovende unge spillerne våre flere internasjonale referanser. Flere heltidsansatte landslagstrenere og større støtteapparater har sikret bedre kontinuitet i oppfølging av spillerne. Dette har styrket samarbeidet med toppklubbene, hvor nærmere 80% av de aldersbestemte landslagsspillerne holder til (se fig. over). I 2015 etablerte NFF en fagleder for aldersbestemte landslag, som skulle sikre felles spilltilnærming, læringsmetodikk og oppfølging av landslagstrenerne.

Trener- og spillerutvikling er de to store samarbeidsplattformene mellom NFF, bredde- og toppklubbene.

26 av våre 30 AK-klubber bidrar i et formelt samarbeid med krets til gjennomføring av trenerkurs i NFFs utdannelsesportefølje for barne- og ungdomsfotballen. I tillegg har 17 av toppklubbene et eget trenerutdanningsprogram som retter seg mot samme målgruppe, men i direkte samarbeid med breddeklubbene. I begge disse programmene er hovedvekten lagt på å forsterke spillerutvikling fra 6 til 12 år. Mange av våre toppklubber har i tillegg bemannet opp landslagskolen med sine klubbansatte trenere. Slik bidrar klubbene tungt inn i NFFs spiller- og trenerutviklingsmodell.

Høsten 2022 tok samarbeidet en ny og rikere vending. NFF og NTF inngikk en av samarbeidsavtale med Toppfotball Kvinner for strategiperioden 2023-28. Partene skal jobbe for å øke konkurransekraften til alle tre organisasjonene, og samtidig fremme våre verdier om åpenhet, demokrati og like muligheter for begge kjønn. Et grunnleggende mål for samarbeidet er at NTF og NFF skal bidra til å profesjonalisere norsk kvinnefotball.

Fotballkampen er hjertet i treningsprosessen. Den gode fotballkampen setter riktige referanser, og avkoder om læring har skjedd. Det er derfor avgjørende viktig at kvaliteten på kampen holder et riktig nivå. Mye tyder på at aldersjevnbyrdig matching, hvor vi hensyntar ulikhet i biologisk alder, gir det beste utbyttet for unge spillere.

I 2014 kartla Nasjonalt utviklingsforum antall kamper mellom toppklubbene på aldersjevnbyrdig nivå. De kom fram til det årlig ble spilt mellom 60 og 74 kamper. Det store flertallet av disse kampene ble spilt mellom lag fra Oslo eller Stavangerregionen gjennom diverse eliteturneringer, treningskamper og NM.

Behovet for å øke antall kamper mellom de beste klubbene, og samtidig inkludere hele Norge, vokste fram som en viktig størrelse. I 2015 valgte toppklubbene i samarbeid med NTF å etablere nasjonale serier og elitetiltak for våre AK-klubber. For å styrke samarbeidet med krets/landslagsskolen og breddeklubbene, åpnet vi for at klubb og krets kan samarbeide rundt driften av 14- og 15-årslagene. Toppklubbene kan også tilby hospiteringsplasser for spillere fra breddeklubber. I dag spilles det over 1100 kamper nasjonalt mellom 12 og 19 år. Mer enn en 14-dobling av antall kvalitetskamper siden 2014. Denne endringen har vært særs viktig for å heve nivået på spillerutviklingen i våre toppklubber!

I tillegg til elitetiltak/turneringer for yngre årsklasser 12-15 år. I samarbeid med Danmark og Sverige har vi også etablert skandinavisk mesterskap for G17 og G19. De 2 til 3 beste lagene i de nasjonale G17 og G19-seriene kvalifiserer seg til å kjempe om hvem som blir Skandinavias beste lag.

Etter Akademiklassifiseringen i 2017, 2019 og 2022 ble det gjort en omfattende evaluering av modell, kriteriesett og arbeidsprosessen med klubbene. Alle klassifiserte klubber, NTF og NFF var involvert. Tilbakemeldingene var svært positive. Den tydeligste tilbakemeldingen etter hver av de tre klassifiseringene var: «sett større krav, stram til, nivået på utviklingsarbeidet må ytterligere opp!»

Alt som vokser mye på relativt kort tid, risikerer voksesmerter. Vi var derfor opptatt av å finne den riktige balansen mellom å strekke klubbene i retning av målet med Akademiklassifiseringen, og å samtidig ikke endre for mye på kriteriesettet. Vi erkjenner at vi konkurrerer i verdens største og mest konkurranseutsatte idrett. Kravene vil øke, og må tilpasses fremtidens fotball. Hvis ikke – vil vi ikke henge med.

På grunn av økte krav og endringer i modell og kriteriesett, er Akademiklassifiseringen i 2017, 2019 og 2022 ikke direkte sammenlignbare. Hverken på klubb- eller nasjonalt tilstandsnivå. Kravene har økt på alle 11 områder i AK-modellen, så den framgangen som beskrives, er betydelig større enn det som umiddelbart framkommer.

Det krever godt lederskap å gjennomføre et byggearbeid som sikrer klubb og nasjonen nødvendig utviklingskraft. En av våre største utfordringer er hyppige lederskifter. Siden strategiprosessen i 2022 har vi (per vår 2026) hatt 17 bytter av daglig ledere og 23 bytter av utviklingsansvarlige. Å bygge kontinuitet og kraft i prosesser som tar dette inn over seg, er særs viktig å håndtere.

AK 2025 representerer begynnelsen på den andre syklusen i Akademiklassifiseringen. Da vi avsluttet den første strategiperioden vår fra 2017-2022, var det ingen selvfølge at dette arbeidet skulle videreføres som et felles prosjekt for norske toppklubber. Gjennom et grundig strategiarbeid hvor retningen for norske toppklubber og landslag ble staket ut for perioden 2023-2028, har lederne og fagfolket i norsk toppfotball slått fast at

dette arbeidet ikke bare må videreføres, det må gis større kraft! For alle våre sportslige mål peker tilbake mot en ting: Vi må utvikle bedre fotballspillere. Toppklubbene har derfor øremerket 90 millioner kroner av mediepengene årlig fram til 2028 for å styrke spillerutviklingsarbeidet.

I tillegg har klubbene satt av midler i egne budsjetter for å prioritere dette arbeidet. Les mer om økonomien i AK under Økonomi og fasiliteter.