Sportslig styringsevne

1. Toppklubbens strategiske fundament

Identitet og kultur er den grunnleggende størrelsen enhver klubb definerer sitt ståsted fra. Hvorfor eksisterer klubben? For hvem eksisterer klubben? Hvordan ønsker vi å fremstå, i møte med oss selv og i møte med våre omgivelser?

Identiteten refererer til aspekter ved klubben som antas å være mer bestandig over tid. Identitet er ofte knyttet til klubbens historie, og til opplevelser som har bidratt til å gi klubben noen kjennetegn som denne assosieres med. Kulturen handler om «hvordan vi gjør det her». En god lærings- og utviklingskultur eller prestasjonskultur, skaper rammer for vekst og utvikling som kan bringe klubben nærmere sitt mål eller sin ambisjon.

En klubb med god sportslig styringsevne, har et tydelig strategisk fundament (se fig. under), og evner å samspille ressurser og menneskelig samarbeid i, og på tvers av klubbens ulike kjerneområder for å sikre samlet kraft og kvalitet i arbeidsprosesser og resultat.

I Akademiklassifiseringen legges det til grunn at klubbene har tatt et bevisst valg om at spillerutvikling er en viktig sportslig strategi. Graden av viktighet etablerer klubben selv, og det danner utgangspunktet for klubbens mål i AK. Men det er avgjørende at forståelsen av hva dette betyr i praksis, er tilnærmet lik hos de som har nøkkelroller i klubben: daglig leder, sportslig leder, hovedtrener, utviklingsansvarlig og trenerutvikler, men også i nødvendig grad i resten av klubben som naturlig vil være i kontakt med spillerutvikling som strategi gjennom sitt arbeid.

2. Forpliktelsen til en klubbstyrt strategi

Arbeidet med å forplikte en klubbstyrt strategi kan være enkelt, men det kan også være krevende.

I perioder vil alle klubber oppleve at man er godt forent og har en klar retning, som alle slutter opp rundt. På samme måte vil alle klubber, i andre perioder, oppleve at den tidligere uttrykte harmonien ikke representerer en gjenkjennbar beskrivelse av tilstanden i klubben. Alle vil med ujevne mellomrom oppleve at man har ulike personer eller grupperinger, som ønsker å trekke klubben i ulike retninger.

Det er viktig å anerkjenne at dette er helt naturlige tilstander i en fotballklubb. Alle klubber opplever i ulike perioder grader av slike spenninger. Det er imidlertid stor forskjell på hvordan man tillater at slike spenninger får virke i klubben.

På den ene siden kan det ikke skapes utvikling uten at standpunkter, ideer og prinsipper utfordres og debatteres. I dette perspektivet vil faglige spenninger kunne være en ressurstilstand som klubben kan utnytte til sin fordel. Forutsetningen er imidlertid at det nettopp debatteres og ikke minst at det konkluderes og skaper en tydelig retning.

Vedvarende perioder hvor mennesker i klubben trekker i ulik retning, vil ofte – når tidsfaktoren får lov til å virke - resultere i en eller annen grad av konflikt. Konflikt over tid skaper stagnasjon, ikke utvikling og i verste fall resignasjon. Det vi vet om å forplikte en klubbstyrt strategi, er at det ikke er noe man gjør en gang, og så er man ferdige med det. Et slikt arbeid krever kontinuerlig oppmerksomhet.

I forståelsen av Akademiklassifiseringen krever kriteriesettet at klubben har tatt et bevisst valg om at spillerutvikling er en viktig sportslig strategi. AK-klubbene former sin ambisjon for toppspillerutvikling med prioriterte tyngdepunkter inn i AK-modellens 11 områder. Denne ambisjonen formuleres i en AK-kontrakt som er omforent, forankret og signert av styreleder, daglig leder, sportslig leder og utviklingsansvarlig.

Dette betyr ikke at alle utfordrende spørsmål og uavklarte beslutninger trenger å være løst. Men det krever at man har en klar opplevelse av hvilke områder det er avgjørende viktig at man setter prioritet på, og at det ligger en forpliktelse til hvilke prosesser man skal gjennomføre for å sikre at styret, ledelsen og de ansatte har en felles forståelse av retningen man ønsker for klubbens spillerutviklingsarbeid, og hvordan man skal ta seg dit.

3. Sportslig styringsevne – tilstand i toppklubbene

Område 1. Sportslig styringsevne av klubbens spillerutviklingsarbeid har fem definerte områder og 22 kriterier. Alle kriterier i AK blir vurdert etter trafikklysmodellen. I figurene under kan du 1) se hva de ulike vurderingene innebærer, og 2) hvordan klubbene scorer på de fem områdene.

Samlet sett har klubbene dette området på plass med god kvalitet. Gjennomsnitts-score er 3,10 av 4 poeng og gult nivå.

Det er likevel rom for forbedring sammenlignet med de fremste internasjonale akademier. Det er også stort sprik mellom klubbene. Dette kommer i all hovedsak til uttrykk i delområde 2, 3 og 4.

De 30 AK-klubbene fordeler seg slik på de ulike stjernenivåene på dette området:

4. Den store utfordringen

En av de store utfordringene for norsk fotballs strategisk og langsiktige arbeid er hyppige lederskifter.

Vi avsluttet vår siste omfattende strategiprosess for AK i november 2023. Alle AK-klubber var involvert i prosessen, bortsett fra en som takket nei til å være med. Etter en grundig prosess som varte 12 måneder, ble klubbene og NTF enige om viktige forbedringsområder i Akademiklassifiseringen for den nye strategiperioden 2023-28. 4. desember 2023 ble endringene av modell og kriterier vedtatt av NTF-styret.

Ser vi på de 32 klubbene som spilte i Eliteserien og OBOS-ligaen i 2025, og teller antallet lederskifter i etterkant av styrets vedtak tilbake i 2023 og fram til utgangen av januar 2026, har vi på 26 måneder hatt:

• 28 skifter av daglig leder i 18 av våre klubber.
• 26 skifter av utviklingsansvarlig i 21 av våre klubber.
• 19 skifter av trenerutvikler i 19 av våre klubber, og seks klubber som har ansatt nye TU.
• 15 skifter av sportslig leder i 14 av våre klubber.
• 42 skifter av hovedtrener i 25 av våre klubber.

Denne diskontinuiteten skaper store utfordringer i våre nasjonale utviklingsprosesser, men også for den enkelte klubb. Ifølge Morten T. Hansen, medforfatter av boka «Great by Choice», og professor i ledelsesutvikling med Apples eget universitet, er evnen til å balansere kontinuitet og stabil utvikling et av de mest tydelig kjennetegnet ved endringsprosesser i de beste organisasjonene. De beste endrer seg sakte og bevisst, unngår panikk og trendjakt, og holder fast ved kjerneprinsippene sine – også i kriser.

Langsiktig kvalitet og suksess skapes gjennom fokus, disiplin og konsistent innsats over tid, ikke gjennom hyppige og ustrukturerte endringer!

I boka «How The Mighty Fall», presenterer Jim Collins suksessmetning som en annen sentral trussel for at bedrifter som har lyktes ikke kommer til å fortsette fremgangen. Noen av kjernepoengene han løfter frem i sitt forskningsarbeid er:

• At en i sine revidering- og videreutviklingsprosesser neglisjerer grunnlaget for den suksess man har oppnådd, og dermed forlater sin egen dyktighetsidentitet!
• At man setter for mye fokus på selve resultatene, og mindre fokus på den læring og utvikling som skaper resultatene.
• At man reviderer og setter seg nye høye mål uten empirisk grunnlag.
• At personlige interesser blir satt over sakens interesser.

5. Sportslig ledelse

Ett av Norsk Toppfotballs viktigste mål for strategiperioden 2023-28 er å styrke den sportslige ledelsen i klubb. Med 60 lederskifter fordelt på sportssjef, UA, TU og 42 skifter i hovedtrenerrollen byr det selvfølgelig på utfordringer. Hvordan kan vi unngå så mange skifter? Og hvordan kan vi bli dyktige på å håndtere vekslingsprosesser når de oppstår i klubb? Og hvordan kan NTF sentralt bidra med støtte til klubbene? Dette er viktige mål for perioden 2023-28, også på daglig ledernivå og andre administrative stillinger. I NTF holder vi ulike vekslingsseminarer hver januar-februar for å fange opp og støtte nye ledere i klubbenes akademier. Nye trenere får også tilgang til disse «on-boarding» seminaret.

Et annet viktig grep er at vi sammen med klubbene har utfordret oss på å etablere en sportsjefs stilling med et utvidet mandat.

Det vi ønsker å styre mot er en stilling som har det overordna sportslige strategiske ansvaret for å utvikle og samspille klubbens sportslige strukturer.

For mange sportssjefer i norske toppklubber, har hatt et for ensidig operativt ansvar for A-lagets spillerlogistikk. Det er i seg selv så tidkrevende at det overordna strategiske arbeidet for å utvikle klubben ikke får stor nok prioritet.

Gjennom målrettet referansearbeid har vi sett at sportslig leder i internasjonale toppklubber har det overordna strategiske ansvaret for klubbens spillerlogistikk, men ikke det operative ansvaret. Klubbene har ansatt en leder for scouting arbeidet (Head of Scouting), som styrer fram det operative arbeidet gjennom et nettverk av scouter.

I 2020 hadde 12 av våre 32 toppklubber sportssjef. Ved utgangen av 2025 er tallet 22. Dette er en formidabel vekst. Seks klubber utover disse kombinerer sportsjef- med daglig leder stillingen. To klubber kombinerer den med andre stillinger. Vårt store forbedringspotensial ligger i at 21 av 22 sportslige ledere også er operativt ansvarlig for A-lagets spillerlogistikk. Men vi ser også en gryende positiv bevegelse i dette landskapet. Flere klubber, som f.eks. Viking, Rosenborg, Fredrikstad og Tromsø har utviklet tydelige støtte funksjoner rundt sin sportssjef.

I figuren under kan du se en sportslig organisasjonsmodell som har vokst ut av våre referanser fra toppklubber i europeisk fotball. Her har man en gjennomgående rød tråd på de mest sentrale prestasjons-drivende områdene, fra A-laget og gjennom akademiet. I akademiet gjøres det selvfølgelig tilpasninger som hensyntar ulikhet i kronologisk alder og biologisk modning hos spillerne.

Den sportslige lederens oppgave er å bygge og videreutvikle disse strukturene i samspill med klubbens strategier og identitet. Stillingen skal sørge for at det er kvalitet i hver enkel prestasjons-støtte avdeling, og at det er et rikt samspill mellom de ulike avdelingene. I tillegg er det viktig å sørge for at den røde tråden er forankret fra A-laget og gjennom akademiet.  

Vi ser at det kommersielle- og det sportslige ansvarsområdet i en toppklubb er så stort og krevende at de krever en dybde kompetanse med riktig utdanning og erfaring. Flere og flere internasjonale toppklubber beveger seg derfor i retning av en to-ledermodell, med daglig leder og sportslig leder, hvor begge rapporterer til styret. Det blir spennende å se om vi i Norsk Toppfotball også kommer til å bevege oss i denne retningen.

Kompetanseutvikling sportslig ledelse

Alle stillinger i fotball har behov for påfyll av kompetanse. Gjennom strategiprosessen for perioden 2023-28, besluttet NTF og toppklubbene å legge til rette for et videreutdanningsprogram for våre sportssjefer. Det belgiske firmaet «Double Pass» ble leid inn til å bidra med å starte opp denne bevegelsen. Et program med seks (2023) og fem (2004/05) moduler over tre dager, med avsluttende eksamen har vært gjennomført to ganger i perioden 2023 til 2025. Totalt 33 personer har gjennomført kurset. 17 sportsjefer, 9 daglige ledere, 3 kombinasjonsstillinger knyttet til sportslig ledelse og 4 personer fra NTF og NFF. Tilbakemeldingene fra deltagerne har vært svært positive.

I 2025 opprettet Norsk Toppfotball, sammen med NFF og TFK en prosess som skal videreføre dette programmet i egen nasjonal regi. Målet er å bygge en struktur for sportslig lederutdanning i norsk toppfotball. Programmet skal ta opp i seg referanser fra de beste toppklubbene i Europa. Oppstart er planlagt i løpet av høst 2026/vår 2027.

Gå videre til kapittel Spillerlogistikk her.